一个在中国卫浴市场上曾经辉煌的品牌，它的命运是如何改变的。

　　只用了1.12亿欧元，日本洁具制造商伊奈公司便拿下了美国最著名的洁具品牌之一—美标亚太区九国业务。这个合人民币10.8亿元的价格，甚至还抵不上中国本土一些做卫浴配件生意的民营公司一年的产值。

　　对于美标中国(A-S China, 08262.HK)来说，这已经不是第一次被出售了。2007年7月，贝恩投资公司花费17.55亿美元(约合119.86亿人民币)，获得了美标公司全球的卫浴及厨具业务部门。

　　贝恩投资顾问(中国)有限公司董事总经理黄晶生曾在其收购几个月后对外表示，相比美标在全球其他地区，中国地区的业务发展速度更高。但在贝恩时代的这两年间，美标中国的总收入虽然有所上升，利润和股东收益却出现大幅下滑，最终整个亚太区再次被售。

　　在中国人眼里，1984年便进入中国的美标一度是现代洁具的象征。25年后，中国已成为亚洲最大的卫浴产品市场，但培育了它的美标却没有分到最大的蛋糕，甚至不再成为大众卫浴第一品牌阵营中的一员。

　　“TOTO、科勒等公司已经不再视我们为竞争对手，”一位美标的经销商无奈地说，“美标的主力店在销售旺季时的月销售额很少超过50万，而TOTO、科勒的类似店面都能卖过100万。”据接近TOTO和科勒的人士透露，它们的年销售额早已超过十亿人民币，而美标中国2008年财报数据显示其年销售额约为7.8亿元。

　　在后来者科勒和TOTO的广告宣传铺天盖地时，人们却发现美标这个曾经响亮的品牌变得沉默了。曾在美标市场部任职的人士向记者透露，科勒每年的广告费用以千万元计，而美标的则在百万元级别。

　　人们在谈起科勒时，会联想起“时尚”；提起TOTO时，也知道它主张科技；但是美标给人的品牌印象却越来越模糊，甚至接受记者采访的3位前美标员工，都表示很难简单概括出美标的品牌内涵。

　　曾经是高端卫浴产品代表的美标，现在却给人留下了“物美价廉”的印象—多位美标经销商向记者证实，近几年平均下来，在由经销商负责开拓的项目领域，普通医院和招待所占美标销售额的比例正在持续增加，“进三星级宾馆都变得越来越困难”。

　　究竟是什么改变了这家公司的命运？

　　发展到目前，洁具市场上具有一定规模的品牌已有上百家。虽然市场规模在不断扩大，但长期的价格战让洁具产品整体利润持续走低。一个业内的说法是，经销商用一辆3吨的卡车，发一整车洁具只能赚3000元，而同样一车的水龙头，却能赚到15万元。

　　这一竞争局面早已不是美标刚进入时的模样。1995年，在当时刚刚起步的海品牌,上海介绍">上海宜山路建材市场，几乎每隔200米就有一家美标专卖店。一位经销商提到，在当时，能经营美标品牌是经销商实力的象征。但仅仅两三年后，这批经销商就成为新进入的科勒和TOTO竞相抢夺的“优质渠道资源”。

　　1999年才进入中国内地的科勒，甫一进入中国市场，就开始大举投入广告费用和促销宣传。而1994年进入中国的TOTO，也在1990年代末全力反击，在公共设施以及高端产品线上找到了突破口。

　　“以前，一个经销商一年销售3000万元像玩似的。”一位从1990年代初开始经营美标产品的经销商对记者说。同样的指标在2009年已经变成了一个优秀经销商团队的期望业绩。

　　在过去的十年间，从2000年卸任的谭松坚到如今主政的高进民，美标中国区轮换了4任总裁(2004至2005年间，美标中国区总裁职位出现真空，具体事务由时任亚太区总裁的Richard Ward兼管，他未被计算在内)。这带来了公司人事上的持续震荡，也导致美标战略方向的不断调整。

　　随着国际强势品牌的介入，以及本土洁具品牌的崛起，这个市场已经变得十分多元化，这对美标的产品设计和渠道应变能力都形成了考验。

　　“几任中国区总裁的离开，都和未达到业绩预期有紧密关联。”一位曾负责美标销售的人士表示。他认为，美标产品的前十几年销售业绩太好，导致董事会期待很大，“2000年以后，美标对中国业务不仅很少投入，就连中国区赚的钱也基本上缴，没有做循环投资”。

　　直到2003年，美标卫浴全球各分公司之间还一直缺少横向互动，甚至没有一个设计中心来统一规划全球产品发布。这一时期，美标在欧美的设计部门十分强势，趋势研究和新品种类位于行业前端。但这并没有惠泽亚洲市场。当科勒带来了昂贵的艺术系列，TOTO连展厅都设计成“极简主义”，美标却还在为产品样式“老旧”而发愁。

　　据一位现已离职的老美标人回忆，产品部门总在为每季度的新品发布奔波。虽然同属一个公司，但他们并不知道该和哪位外国同事建立长期联系。每次只能在欧洲美标的展览会和产品目录上获得灵感，再通过繁复的手续取得产品的设计参数。反倒是美标泰国公司，成为了中国产品部门长期取经的对象。

　　美标中国市场部曾在2002年对消费者进行了一次市场调查，发现多数消费者产品“老化、不合潮流”。这一结果导致其在一年后的一次工程竞标中，美标放出了低于科勒10%的价格，都没有得到甲方的青睐。

　　这一问题直到原戴尔中国及香港地区的副总裁兼总经理Richard Ward上任后才得到缓解。2003年5月，他被任命为美标亚太区总裁。他通过自身广泛的人脉和努力，打通了亚太区和美标欧美公司的联系。欧洲的一线设计开始源源不断地进入中国公司的产品库。2005年，美标的美漫特套间系列获得红点设计大奖。同年，该产品就在中国上市，成为美标中国的反击利器。