最引人注目的要数百安居、靓家居两家。两家的角力早已有之，百安居以其国际品质、天天低价的形象吸引了不少顾客，尤其是白领、年轻一族；靓家居作为广州本土唯一建材超市，高喊着“更便宜、更满意”的口号，无论是从价格，还是从对大型促销活动的组织上看，两家建材超市的争斗都已进入白热化阶段，而一向以打造“粤派模式”自居的靓家居也展开了极地反攻。

　　来自土洋两派的建材连锁诸侯在各地厮杀成一团，引起狼烟滚滚，并推动着国内建材渠道的变革。加之消费需求剧增的拉动、客观条件与环境的改善、供应方在竞争压力下的推动，建材渠道的新一轮剧烈变革正悄然来临。

　　国外建材零售大鳄的大规模登陆与本土建材零售业的急剧扩张，推动国内大中城市建材零售由“卖方市场”转入“买方市场”。作为广州本土最早做建材超市的靓家居，在稍有起色时就赢来了国内外大型建材超市的直接竞争，特别是百安居的威胁。尤其刚开始，外资建材零售巨头百安居挟品牌、资金、管理等方面的优势，表现出咄咄逼人的市场攻势，给靓家居带来了很大的压力。

　　首先是对靓家居总店的招商给供应商施加压力，不能支持靓家居。据记者了解，百安居与其广州黄埔大道店的供应商签订过一份合同，合同规定在百安居门店周围500米半径内，供应商的同类产品不允许出现在其他的建材市场。也就意味着在车陂地段，对于品牌供应商来讲，百安居与靓家居二者只能择一进入，这直接地将供应商陷于了两难困境。

　　其次是以迅猛的广告攻势，抢占市场份额；再次是以低价风暴吸引消费者，直接打击对手。强大的竞争对手使靓家居意识到如果再一味模仿，始终处于被动的局面，而且自己的实力与外资建材零售巨头相比差距太大，企业要发展，必须走原创的道路。终于，靓家居大胆尝试，在模式上彻底区别于外资建材零售超市，于2002年提出原创的“粤派模式”，走差异化的发展道路，一时成为了业内倍受关注的新模式。

　　三年来，靓家居开始模式的探索与完善，尤其是面对国外大型建材超市的直接竞争，靓家居不断调整适合自己发展的思路，并且融入到“粤派模式”之中。发展到2005年，已经能够与国内外建材超市同台竞争，知名度和美誉度不断提升，靓家居也正式从“毕业生”向“模范生”迈进。

 “粤派模式”应对国际大鳄

　　所谓的靓家居“粤派模式”其实质就是要打造差异化竞争力，主要表现在营销模式上的创新。

　　一方面，靓家居推出“品牌加超市”的经营模式，为厂家品牌打造展示其个性化的销售平台。据靓家居介绍，一般建材超市都不会强调产品品牌，而是统一为商店的商业形象品牌。靓家居对品牌产品的经营则强调了双方的效应，在店面内辟出专门的区域供品牌做形象展示之用，让产品品牌与靓家居的商业品牌相得益彰。

　　另一方面，通过精耕销售渠道，销售的“触角”可谓是无孔不入。开创性地创建了自己的8条销售渠道：零售、会员、家装、小区、装潢、团购、小工程、大工程等，避免了在纯零售上与对手的直接竞争，在建材推广方面也是面面俱到。再者，走低价路线，不但比其他同类建材超市价格低，而且还满足部分消费者议价的消费习惯。最后，通过专业建材顾问为终端客户提供一对一的建材购买方案，让消费者享受更便宜、更满意的服务。

　　具体到营销战术问题上，以2005年靓家居主推的“十大瓷砖性价比擂台赛”、“十大木地板销量排行榜”两大主题性促销赛事为例，靓家居参照2005年红极一时的“超级女声”的pk之术，每周进行末位淘汰制。这招的运用使得靓家居在扩大声势的同时，还与上游的供货厂家建立起更为紧密的联系。

　　实际上，近年来，建材超市兴起一股差异化定位之风。市场细分是“买方市场”的必然，只有明确的定位和传播才能突现差异化。在建材零售竞争激烈的广州，差异化定位已得到广泛采用。东方家园建材家居连锁超市定位于居室文化领域，以创建家居商业功能系列化、居室文化时尚化为宗旨；百安居则秉承其全球理念“自己动手，一站购齐”。好美家则在经营上仍沿续了摊位制市场的模式，实行“名品进名店”的一站式购物战略。各有各的顾客群，各有各的市场面。

下放权力的管理变阵

　　外资建材巨头、本土建材超市，加上传统建材市场，一路杀来，发展到2005年，建材市场已从混战状态已开始走向细分化、专业化和精细化。从一个简单的交易场所向渠道品牌建设转换，由产品、价格为主营销手段的竞争向以服务、管理为主的全面营销竞争转变。

　超市业态的引进为建材零售带来了管理的升级，为迎接全面营销竞争阶段的到来，靓家居也不例外地进行了管理升级。

　　2005年下半年，靓家居正式进行管理变阵。设立了以总经理负责制的管理模式，总部下设管理中心、营运中心、销售中心以及财务中心等四大中心，一改以往还处在代理制时代简单设置。当时也是实行总经理负责制的管理模式，包括了市场部、商品部、物流部、人事行政部、财务部等几个部门。

　　此次变阵最主要的变化就是在于加大了下属分店的自主权力。据靓家居介绍，以往下属各店都是销售平台，但只是一个单纯的执行机构，总部各个部门都要对各店负责，店长疲于应付。“总部的政策总是贯彻不是很彻底，到了终端就变了样，原因就在于从总部到终端的政策传递过程中，环节过多，总部一个政策下去，先要经过经办部门、然后到店长、接着店长找到相关的落实人员、最后出现在终端，前前后后要经过5到6级的传递。”

　　此外，为应对现场竞争之需，还增设了营运部、人事行政专员、财务等岗位，从而让店长一心抓好销售工作。在简化运作流程，提高工作效率的基础上，还赋予店长随时根据市场情况采取更有竞争力措施的权力。